李叶青语录：
中国前30年的发展，遇到的都是增长中的烦恼，只是快慢、多少而已，增长中的问题可以用增长来化解，但若增长放缓了，风险问题就会一下子释放出来。
水泥产品的同质化比较严重，且又受资源和运输成本的制约，身处这样一个行业，华新始终走在行业的前列，不仅走出了湖北，实现了全国化布局，还走出了中国，投向了中亚。
华新的成长，有可用数字体现的部分，也有很多无形的变化。这种成长，就像是人的成长，我们很容易看到其个头、块头的变化，却看不到骨骼的增长、内涵的变化。
十年来，华新是如何发展的？又为什么要转型？背后有什么样的逻辑和动力在支持着这种转型？下一步华新将走向哪里？近日，笔者专访了华新水泥股份有限公司总裁李叶青。
无形的公司变化
现在的华新，已不再是个单一的水泥公司，而是全产业链一体化的公司。既做混凝土、骨料、装备制造，也做环保。从一个事业部到四个事业部，从2家水泥工厂到现在80多家各类工厂，从仅有水泥产品到涉足混凝土、骨料、环保、装备制造、装备工程，李叶青说，这是从数字上可以体现的变化。
相比而言，他更为看重无法用数字表现的部分。十年前，外界对华新的认知，就是一个国有水泥生产企业，工厂和市场主要在国内；现在，华新是个国际化的公司，业务更加多元，工厂遍布全国各地，还投资到了中亚和东南亚。
最大的变化，当属公司理念的转型。李叶青说，虽然我们仍生产水泥，但已不再仅是个水泥生产企业，而将变成环保服务供应商。未来，我们不仅为社会提供建筑材料，而首要是解决国家及地方经济社会发展过程中所遇到的环境问题。
伴随着这种成长，李叶青还把IT系统嫁接到公司中来，率先实现了工业化和信息化的融合。现在，通过移动互联网，他可以在全球任何地方办公，处理公文数据和运行数据。未来，他还准备将信息系统进行延伸，用CRM管理软件把客户连接起来。
虽然变化不小，但李叶青看得却很淡。他说，过去十年，中国GDP一直在增长，华新若不成长则不正常，华新年复合增长率在30%以上，起码要跑赢GDP才行。
两种优势的嫁接
李叶青不喜欢单纯的非分之想，他说，战略是经过严密论证的非分之想。十年来，华新的愿景非常清晰，战略也很脚踏实地，在沿着战略走的时候，对所遇到的问题和风险也很清楚，减少了很多盲目性和变故。
以跟瑞士豪瑞公司合资为例，李叶青说，华新的资源加上他们的经验，是合资成功的基础。跨国公司进行跨国投资已上百年，在一个陌生且法律不健全的社会里，会遇到什么问题，怎样避免和处理，他们的经验比我们丰富。但资源是华新的优势，中国还处在创业阶段，不仅有人口红利，还有创业精神的红利。跨国公司派出一个人，一年的成本可能要100万美元，而华新只需20万人民币。
合作虽是两种优势的嫁接，但也不总是那么顺畅。作为合资公司，华新的自主权在某种程度上没本土化企业那么自由。李叶青说，华新要想做成一件事，必须有绝对的方法和逻辑，以及所有应对办法，说服公司其他董事，否则他们不支持你，理想得不到实现。
尽管碰撞很多，却锻炼了华新的国际化思维。李叶青说，华新的国际化不仅是说在国外有投资、有办事处，而是从上到下思维的变化。华新每开拓新的业务，都要拿出可行性报告，弄清楚风险所在，找到克服风险的方法，然后再配置人力资源。
不求最大但求最好
多年来，华新一直稳健地发展。李叶青说，这和公司的战略思路紧密相关，华新不一味追求体量的增长，也不走“先大后美”的道路，而注重发展过程中的风险控制。他认为，企业成长变大需要条件，没有条件创造条件固然可以，但会提高公司的经营风险和负债率。
目前，全球年消费水泥35亿吨，人均200公斤，中国一国就消费20多亿吨，人均超过1.5吨。李叶青判断，中国的水泥产能严重过剩，再增加投资，风险就会加大。这就像一个人爬山，快要爬到山顶了，再往上爬就只能往下走。
李叶青经常做战略性的分析和比较，他最喜欢两个数字：一个是平均数字，一个是累积数字。如果平均数字和累积数字两个指标都在国际平均线以下，他就会加大投资抓住市场机会；若这两个指标都超过国际平均线，他就会进行战略收缩，更加强调风险控制。
在外人眼中，华新没有其他个别企业做得快、做得大。李叶青说，别人是在做规模，华新是在做转型，一旦市场出现雪崩的时候，华新的风险就小一些，跑的也快一些。
到中亚投资建厂，正是李叶青稳健型发展思路的体现。他透露，当时做出这项投资决定时，也有许多人说风险很大。但他认为，一个人均水泥消费不到100公斤的国家，即使卖不出去风险也比国内小，他们的风险只是消费量增加快慢的风险。
李叶青预判，中国发展到一定程度，国内市场饱和之后会逼着企业到国外欠发达地区投资或寻找市场，华新投资的是未来。
从产水泥到做环保
李叶青将环保作为华新应对未来的杀手锏。过去，华新是在生产水泥的同时做环保，现在是做环保的同时生产水泥。这是一种思维模式的变化，整个将这种理念倒过来，也是华新十年来的探索成果。
经济问题决定了企业战略，决定了企业生存之道。不把宏观经济问题研究透，现在所做的一切都可能烟消云散。李叶青说，中国前30年的发展，遇到的都是增长中的烦恼，只是快慢、多少而已，增长中的问题可以用增长来化解，但若增长放缓了，问题就会一下子释放出来。
经济下行对轻资产公司的影响相对较小，他们体量不大，随时可以转身，但像华新这样的大企业、重资产公司就没那么容易。据李叶青的测算，现在水泥年消费量20多亿吨，未来十年能维持在15亿吨算是不错的，现在的产能很可能变成废能，因此他近年来主要考虑的是转型问题。
在做任何决策之前，李叶青喜欢做各种国际数据比较，考虑中国的特殊国情，再给中国加一个特定的权重，然后看看风险到底有多大。谈到环保业务，李叶青突然指向了办公室的一个小黑板，在那上面有一个复杂的化学方程式。他向记者解说时俨然又像个大学教授：从产水泥到做环保的技术核心就是这个方程式，生产过程中不产生二噁英。
李叶青表示，未来十年，华新还会继续转型，争取在环保产业里面的销售收入超过水泥业的销售收入。
做好员工的能力体检
企业的成长，带来的是队伍的扩充。在人才建设方面，李叶青也颇有心得。
他崇尚“天生我才必有用”，认为人人都是人才，关键看放在什么位置。除了常见的一些培训之外，李叶青非常看重在网上开展的实战培训，目前已做了270多期课程。 他还经常邀请跨国公司的管理人员给员工授课，他自己每个月也会抽些时间给基层经理做培训，与他们一起研讨解决问题。
人力资源管理四件事：招募、培养、使用、提拔，其中使用和提拔最为重要。为此，李叶青邀请专业的人力资源咨询公司，帮助华新识别人、鉴别人，每个月他还抽出大量时间听人力资源部的汇报。
李叶青认为，仅靠管理者的慧眼去发现人才不是一个规范企业应有的作为，要长期管理好一个企业，还是要靠一些制度和标准。在华新，有周围人对你的360度评价，有专业的考评，再加上领导对你的评价，三个指标结合在一起，完成能力体检。
一个人的能力就像冰山，有些是看得见的，有些是看不见的。李叶青说，企业管理者要通过一些手段发现员工那些看不见的能力，然后制定合适的人力发展计划。
企业的胜利最终是人的胜利，在华新做事，绝对不会出现“领导说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的现象。考评不同员工侧重点也不同，基层员工看能力，中层员工看品德，高层员工看胸怀。李叶青说，到了中层之后，能力已经锻炼出来了，主要看做事公不公、与人交往实不实。到了高层之后，主要看是否有容忍人、培养人的胸怀。
